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人力資源實訓:如何擁有這三種專注力的人才

來源:環球網校 發布時間:2019-09-20 18:19:25 點擊量: 分享:

導言

尤達大師有句箴言:“專注,決定了你的現狀。”恰似一道縮影,喬治盧卡斯正是憑借著這份專注,一步步將星球大戰推向成功。

成功的領導者何嘗不是如此?對己、對人、對世界的專注力,支撐著他們摒棄一切干擾,堅定地邁向最終的目標。

領導統御的主要任務之一便是引導注意力。領導者告訴我們將精力灌注何處,但他們自己也需要管理自我的專注力。能有效引導的領導者就能展翅翱翔,無法做到的則注定跌跌撞撞。理由很簡單,正如尤達(Yoda)提醒我們的一句箴言:“你的專注,決定你的實際現狀。”

情緒是大腦引導注意力的方式;

管理注意力是心理控制情緒的方式

要有效引導注意力,必須敏銳掌握人們應該將覺察力聚焦于何時、何地及何物。對此,領導者用幾種方式可以達成。舉例來說,只要說明一項新策略,提示組織焦點的移轉,從財務到營銷部門各個核心單位的人就會各自設法轉換。

為什么我的焦點在于專注?我發表的情緒智商研究建構于兩種當時仍然很新的學問:

一個是情感及社會神經科學,它揭開了大腦如何管理情緒的神秘面紗;

另一個是社會神經科學,它揭露了腦與腦之間那股虛擬聯結的力量,那是人與人互動時情緒的管道。

兩項理論結合在一起,為理解管理上的情緒智商提供了有力的洞見。

最近對大腦及注意力的新發現有激增的趨勢,因為科學家已經將人在各種專注狀態時大腦的活動做了造影,這項新科學讓我更深刻體會到領導方法中注意力所扮演的微妙又強大的角色。

從一個可能的角度來解析,神經解剖學顯示,注意力和情緒這兩種活動以令人驚奇的方式交織在大腦回路中。所謂情緒,也就是大腦引導注意力的方式;管理注意力則是心理控制情緒的方式。

稍微轉換我們審視的鏡頭,或許更可點出專注力對于領導的重要性。情緒智商職能之所以能造成最好的領導者與一般領導者的不同,是因為它與注意力,甚至是最根本的神經回路層次密不可分。

自我覺察和自我管理,同情心和關系管理,是情緒智商四個最主要的成分。自我覺察和依其建立的自我管理能力,端賴將注意力向內轉移的這個步驟。同情心則是處理人際關系的基礎,需要熱切地關注他人。

領導者除了要具備這種對內及對他人導向的專注之外,還要有第三個面向:對外部的覺察,能夠解讀組織內部有意義的氣流并搜尋對其產生影響的事件和力量。

每一位領導者都需要具有涵蓋三個面向的專注力——對內(觀照自我)、對他人(關懷別人)對外部(放眼世界)——而且要豐富、適當平衡,以及在對的時候使用正確關注力的彈性。任何一種關注力使用得過少,都會讓領導者陷入沒有方向、沒有頭緒,甚至是盲點之中,或者更糟的是這三種情況同時發生。

對內的專注

今天令領導者感到困擾的是令人分心的事務太多:緊急信息,每十五分鐘一個會議,從人到策略都要做決定等。十到二十年前,主管出差時很少會帶著讓他們隨時隨地泅泳在信息和信息流之中的科技。現在大部分人并非如此。

不斷涌入的干擾,使注意力從手邊需立即處理的事務轉移;似乎很緊急的鈴聲,可能并不代表對此刻是很重要的事。在干擾下對重要事務保持敏銳專注的奮斗,在大腦的注意力回路中激烈地進行著。

“認知心力”(cognitive effort)是科學術語,代表日常信息負荷所需的心智工作。人的注意力就像肌肉一樣,也可能使用過度。當分心的狀況與煩躁感增加,注意力疲乏就會以效率降低的形式出現。這些信號顯示供給神經能量的葡萄糖已經耗盡。

專注意味著選擇單一焦點,拒絕被一切其他的事務吸引,也就是從成山的不相干事務中篩選,找到最重要的事。這一點能夠做得好的主管,就能監控自己的注意力;他們有活力且專注,而非衰弱且分心。

但是專注于目標并非領導者唯一必備的關注力。舉例而言,創意和革新需要的是更開放且放松的關注力。在這里,自我覺察再次展現它的價值:自我監控讓我們能檢查自己的注意力模式是否符合當下的需求。

在“目的”(top down)注意模式中,我們主動選擇想要關注的事物。“方法”(bottom up)注意模式指的是活在自動模式中讓出現的事物決定我們的注意力,如此可能讓我們產生無意識的偏好與盲點,變成遲鈍的傀儡。當然,這個模式在人生中也有用處,只是不一定是在工作上。

“認知控制”(cognitive control)是科學術語,意思是把注意力放在我們想要的地方,并使它維持下去,即使面對讓你分心的誘惑。這是自我覺察的一項重要的心理能力。這種專注的聚焦,代表大腦管理功能的一個方面,它的位置在前額葉皮質層,那地方就在額頭后面的區塊,是大腦的管理者。

為了理解領導力的含意而對人生成就進行調查的頂級標準科研——在新西蘭達尼丁所進行的長時縱貫研究,嚴格地測試了一千多個男女孩童的認知控制,然后在他們三十歲時再次追蹤。很驚人的結果是:相較于智商或成長家庭的富裕程度,他們童年時對一件事情的專注力,以及不去理會分心事物的能力,是預測他們成人之后財務成功更有力的指標。

對管理階層而言,“認知控制”掌握了領導職能的關鍵所在,例如自我管理,亦即專注于目標、克服分心與挫折,以及用紀律追求成功的能力。允許這樣追求單一目標的同一套神經回路,同時也管理紛亂的情緒。在危機中沉著冷靜、馴服躁動,并且從災害和失敗中復原的管理者,也具備了良好的認知控制。

清楚自己的優點和限制,也能坦然面對的主管,同樣具備自我覺察力。雖然這表示他們在工作上發揮長處,可以很有自信地好好表現,但是也意味著他們知道自己的限度,以及需要仰賴他人才能取長補短。

自我覺察的另外幾種面向,能調和我們與監控全身的內在神經回路,包括判斷是非的內化的倫理系統。這些原始的大腦回路通過身體,特別是內臟,向人傳送信息。南加利福尼亞大學神經學家安東尼奧·達馬西奧(Antonio Damasio)稱這些內在感覺為“身體的標志”;這是內在的舵,在做任何決定時,告訴我們從一生的經驗中學到的所有相關功課。

對該做什么以及不該做什么的內在覺知,指引著我們堅守價值觀。有位年輕的電影制作者在看到他服務的影像工作室剪輯他的第一部大型電影后,因為感覺失去了對創意的控制權而非常沮喪。因此他拿了拍那部電影賺到的錢,跑去拍了第二部電影,盡管所有同行的朋友都勸他要讓工作室承擔拍片費用的風險,但他覺得自己作品的藝術完整性比較重要。

在他的電影將近完成的時候,他的錢都花光了。跑過一家又一家銀行,全部的銀行都拒絕他的貸款申請,到了第十家銀行,他終于借到了最后關頭需要的資金。那筆最后一刻進來的錢,讓喬治·盧卡斯(George Lucas)拍完了《星球大戰》。

當然,跟從你的心不一定能保證會有盧卡斯影業(Lucas Film)這樣的事業王國,但是它可以提高你找到研究者所謂的“好工作”——結合了我們的價值觀、才能,以及我們最喜歡做的事——的概率。領導者如果能在工作上找到這種稀有的道德、優異和熱情的混合,就能用充滿感染力的能量和熱忱領導團隊。

對他人的專注

其他的覺察力則顯示在領導者能否很快在新的事業伙伴身上發掘共通點及和諧,或是讓人開懷地笑和微笑;這不是指聽了笑話之后的笑,而是來自他們在人際關系里自在輕松的態度。

舉例而言,因為具備敏銳的他人覺察力,在一場簡報中,他們可以感知什么時候應該把聽眾的注意力從冰冷的數據轉換到生動的小故事,或是倒過來。這些主管就是大家渴望找到的同事,他們的意見也最有力量。

你可以在那些可以很快解讀團體脈動、辨認出大家不言而喻的共識的主管身上,找到這種高度的他人覺察力。他們會主動說,“我想我們已經同意……”而每個人都會自然地點頭贊同。

具有這類長處的人也會在團體中自然成為領導者,即使他們并沒有被指派做這項工作。你不必請團體說出領導者的名字,只要問這個問題就可以找出這類突出的領導者:“誰是這個團體最有影響力的人?

同情心有三種,每一種對于有效領導都不可或缺。認知同情讓領導者了解另一個人的觀點及其賴以看待世界的心智模式。這會讓領導者用對方最能懂的語言傳達信息,因此更具說服力。善于此道的領導者,其直接下屬通常會有高于預期的表現。

相反,情緒型同情心讓領導者立即察覺某人當下的感受。這種能力能讓領導者引發含有高度化學變化的互動,共鳴的感受能夠創造連接感、信任,以及理解。在這樣近乎神奇的時刻,一切都能更順暢地進行,不論是商業上共同的決定還是談判。擅長這類同情心的主管,能夠成為優秀的顧問、客戶經理人及團隊領導者;他們在當下就能感知他人的反應。

第三種,同理的關懷,意指領導者可以感知周圍人的需要,以至于能自動應答對他人而言感覺最重要的事。最好的組織成員在主動幫助別人時,就會展現這種同情心。領導者則是表現在創造安全、信任和支持的工作氣氛,讓直接下屬感到安心,勇于冒險,并且探索新的機會。當領導者替你撐腰時,你的表現就會更有自信。

通常,具有任何一類同情心的人,都是好的聽眾,能夠打造堅強的人際鏈接;在組織獲得晉升的機會時,也可以形成正面的影響力。他們能自然建立連接及個人網絡,讓他們領導、發揮影響、激勵,以及有力溝通。

對外部的專注

任何組織中推動變化的力量,都可以被視為一套系統。舉例而言,在一家全球的科技公司里,運營長和執行長的對峙較勁感染了全公司的各個層級,使敵對與嫉妒心態肆虐。團體合作被看成危險的冒險,這個組織因此人才失血。

被聘請來處理這個管理危機的顧問發現,他在早期執業時就看過類似的職場動能,當時他做的是家族系統治療:已婚夫妻間的沖突復制在孩子身上,出現令人困擾的關系。雖然心理治療可能醫治這些傷痕,但有時候離婚是唯一的辦法。在企業里也一樣。當這位執行長離開,去接掌他的第二事業后,公司原本混亂的動能就被完全翻轉了。

“把系統搬進會議室”指的是集合一個問題的所有當事人的做法——有時候參與的人范圍很大,每一位都對互相作用的各個系統擁有一定程度的控制權。沃爾瑪超市(WalMart)用這套系統做法,解決了雜志的問題,因為店面架上百分之六十五的雜志都賣不出去,只好送去紙漿廠,結果造成金錢的浪費,以及不必要的碳排放。

其中一個大問題是:雜志向廣告商收取的費用,是依據其購買的廣告刊登頁數計算,而不是以實際上賣出的雜志數量來計算;他們的目標就是讓雜志能上架就好。沃爾瑪超市召集出版商和發行商來檢視整個鋪貨系統,因此更能把特定的雜志安排在能有最好銷量的適合的店面,并且讓出版商改變收取廣告費的方式。結果是:報廢的雜志量減少了百分之五十。

能夠解讀并創造一個比公司定位范圍更大的系統,使領導者得以規劃出更好的策略。這種觀瞻扮演了重要的角色,好比全食超市(Whole Foods Market)聯合執行長約翰·麥基(John Mackey)擬定的商業策略,目的是為廣泛的各類利害關系人創造利益,包括消費者、員工、股東,到小區和環境。

具備敏銳的外部專注力的主管,擁有許多特征。觸角甚廣的好奇心,驅使他們每天無所不包地搜集大量信息,不只會查看一般新聞網站以及與他們行業相關網站的信息,也會探尋其他頗為奇特的數據源。對于其他毫不相干,但可能以各種驚人的方式與核心利益相關的信息,他們抱持的態度是完全開放的。

他們也不斷學習,對可向他人取法的嶄新視野保持真誠的興趣。對知識的渴望,使他們把跟每一個人的接觸,都變成學習對方世界的機會,不管是飛機上鄰座的乘客、一個工廠領班,還是偶然的訪客。這種真誠的興趣讓他們不只是好的聽眾,也是好的發問者。

對外部的覺察力,也顯現在能夠從報表、一堆數據或每周頭條新聞上偵測出有意義的信息的天賦上。這種才能,讓一個主管成為信息大海的敏銳管理者,能夠挑選出重要內容并解釋其意義。這種解讀系統的才能,也可以從能否感知“地區性的決定如何造成長遠后果”的能力看出來,或是了解今天做的決定,在遙遠的未來可能造成何種影響。

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